Hace años me encontré con el concepto de “estrategia emergente”. Henry Mintzberg, quien lo acuña en sus obras, la define como aquella estrategia que no responde a lo sistemático ni a lo continuo ni a lo regular ni a lo esperable. Frente al mundo de la deliberación (la que llama “estrategia deliberada”), la “estrategia emergente” es aquel patrón involuntario de comportamiento de una organización; la respuesta no prevista, no anticipada, pero eficaz, que permite afrontar las circunstancias que toca vivir.
Para cierto tipo de pensamiento clásico en el campo de la estrategia y de la planificación este concepto de “estrategia emergente” es un oxímoron: si es estrategia, no puede ser emergente; y si es emergente, no puede ser estrategia. Sin embargo, Mintzberg nos plantea que la estrategia no siempre requiere un lugar de llegada claro y detallado, o una planificación sistemática, o una ruta preestablecida. Es más, dice que la mayor verdad en las planificaciones tradicionales, quizá la única segura, es que lo que hemos previsto que ocurra no va a ocurrir.
El tsunami que hemos vivido (y seguimos viviendo) con el COVID19 nos muestra con claridad esto que anunciaba Mintzberg. Las estrategias —pensadas, escritas, previstas, perfectamente diseñadas— que llenaban nuestras organizaciones tal vez no hayan servido para “surfear esta ola”. Hemos tenido que reaccionar estratégicamente, aunque sin planificación; avanzando, pero sin saber el destino, entre claroscuros que se han ido iluminando a medida que obtenemos más información sobre el contexto, y con intuiciones de trazo grueso más que recogiendo detalles de pincel fino.
Un trazo grueso que sólo es posible con el desarrollo del olfato: nos permite saber leer las emergencias, todo lo nuevo que emerge, y convertirlo en aprendizaje que nos sirve para una visión estratégica que no es estática, que cambia en función de la realidad que vivimos y experimentamos. Seguramente podemos decir que a más “estrategia emergente”, usando el concepto con el que iniciábamos esta reflexión, más olfato se necesita. O lo que es casi lo mismo, a más desorden, más sentido de la orientación. Paradójico, ¿no?
Volviendo a Mintzberg, él apuesta por organizaciones que, sin una estrategia definida, desarrollen capacidades para identificar lo que ocurre en su entorno y tengan suficiente sensibilidad para mirar más allá de sus certezas.
Organizaciones que conecten con la profundidad de las necesidades e intenciones con las que se encuentran cada día y, a partir de ellas, tomen decisiones y las conviertan en sus prioridades.
¿Hemos podido desarrollar estas capacidades en nuestra organización a lo largo de estas semanas? Si es así, parece que estamos en la senda correcta, ¡aprovechemos esta oportunidad! ¡Reflexionemos! ¡Preguntémonos, ¿y si…?!
- ¿Y si, a partir de ahora, pensamos nuestras estrategias oteando el horizonte y el entorno, definiendo prioridades, y modificándolas según lo que la realidad nos va mostrando?
- ¿Y si, a partir de ahora, incorporamos esta nueva manera de “hacer estrategia” (más flexible, más adaptativa) a nuestra organización?
- ¿Y si, a partir de ahora, tomamos conciencia de que la realidad imprevista nos regala aprendizajes valiosísimos que se pueden convertir en grandes tesoros para nuestro futuro?
- ¿Y si, a partir de ahora, soltamos la necesidad de sentir suelo firme bajo nuestros pies para abrirnos a la seguridad de que vivimos en una “adaptación continua”?
- ¿Y si…?
