Instituto para la calidad de las ONG

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LA REVALORIZACIÓN DE LOS VALORES

 

Mi profesor de la escuela náutica decía que la maniobra aconsejable cuando había que capear el temporal que te pillaba en altamar, era dejar el barco al pairo, y que consiste en mantenerse firmemente agarrado al timón, proa al oleaje y con poco velamen (es decir, dejando un poco de vela sin recoger).

Esta es la imagen que me ha venido a la cabeza cuando en el CDTI hemos reflexionado sobre esto: como organización ¿a qué nos agarramos cuando vienen tiempos malos?, ¿cuál es nuestra proa en la tempestad?, ¿qué poca vela dejamos desplegada ante el temporal?

Ante la incertidumbre, las organizaciones suelen replegarse en su entorno conocido y reproducir los comportamientos y estrategias que han funcionado en tiempos mejores. Pero esto que puede generar oportunidades en ocasiones, puede suponer ahora una trampa: ¿Son las estrategias que controlamos y conocemos las que podrán funcionar en un contexto de alta incertidumbre? No lo sabemos, pero proponemos que, si hay que poner en marcha nuevas estrategias de acción en momentos de abatimiento, ¿no podrían ser los valores, los principios de la entidad el origen y la base de las respuestas que como entidad social demos?

En momentos de alta confusión, es urgente poner de relieve el valor de los valores, como guías y orientadores de nuestras respuestas como entidades sociales, con una idea clara en el visor: volver a lo esencial, al origen que nos llevó a poner en marcha y trabajar como organización, a ilusionarnos por mejorar aquello que no estaba bien, que no soportábamos.  Si los valores están en sus cimientos, la estrategia de la organización vendrá de sus entrañas identitarias, de sus raíces ideológicas que ahora más que nunca va a necesitar. Las respuestas que demos serán tanto más acertadas cuanto más alineadas estén con nuestros valores.

Si analizamos los principios de la Norma ONG Calidad, referente de gestión escrita por ONG para ONG, nos dice que lo que hagamos tiene que estar centrado en la persona (usuarios, equipo voluntario y remunerado, proveedores…), en mejorar siempre la organización (a través de la participación, mejora continua) y enriquecer a la sociedad (gracias a la transparencia, solidaridad, confianza). Ese sería el spoiler y resumen de nuestra propuesta.

En este momento en el que parece que todo se mueve como en la película de Matrix, cuando un sinfín de balas buscaban impactar contra Neo a cámara lenta, me ha gustado reflexionar sobre una frase que está atribuida a Albert Einstein y que dice “Entre las dificultades se esconde la oportunidad”. Y seguro que no le faltaba razón. Entre las oportunidades que nos brinda este momento Matrix surge con fuerza la de valorar lo que teníamos. (..y darnos cuenta de que eso que llamábamos rutina, era en realidad, la vida…). Valorar, poner en valor, valorizar, valoración, valores.

De eso último, os invitamos a que dejéis un comentario a continuación: ¿Serán los valores el verdadero timón de las organizaciones en plena tormenta COVID19?

 


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MANEJAR LAS CONTINGENCIAS SIN PERDER EL CONTROL

Estamos afrontando tiempos difíciles en los que una pandemia ha llegado al corazón de los países más desarrollados y ha paralizado sus actividades, manifestando la vulnerabilidad de sus modelos sociales y económicos. La pregunta de si este riesgo se podría haber tenido en cuenta, tiene una respuesta simple: nadie lo había hecho.

En estas condiciones, las organizaciones deben enfrentarse a algo imprevisto y de tremendo impacto, sin planes de contingencia adecuados, por lo que su sostenibilidad puede verse comprometida. Se encuentran ante la materialización de un riesgo habitual en cualquier organización, que es cómo gestionar una crisis.

Gestionar crisis pone a prueba la capacidad de reacción de una organización, significa:

  • tomar decisiones rápidas y a veces difíciles, en un tiempo que suele ser corto,
  • disponer de datos escasos y a veces poco objetivos,
  • trazabilidad poco fiable de las acciones,
  • coordinación insuficiente entre actores
  • muy a menudo mecanismos de control, pobres o inadecuados.

Se suele afrontar la misión desde la urgencia, primando la supervivencia inmediata, y no tanto la viabilidad futura. Hay un peligro evidente de cometer errores, de caer en contradicciones y de no mantener los controles internos a un nivel suficiente.

La dificultad se incrementa cuando es todo el entorno el que cambia, las Administraciones Públicas implantan nuevas regulaciones, los proveedores y colaboradores se ven afectados y modifican su actividad, las necesidades a cubrir se intensifican y presentan requerimientos nuevos e inmediatos y además las personas de la organización requieren protección.

En respuesta a esta situación se deberán tomar medidas para continuar con la actividad sin que la organización quede debilitada, manejando adecuadamente el compromiso entre la seguridad y la eficacia en el cumplimiento de los objetivos esenciales.

En general la actuación de los responsables debería centrarse en:

Conocer el alcance de los cambios, redimensionar la actividad priorizando líneas de trabajo, con mayor utilización de nuevas tecnologías, y mantener una buena comunicación tanto interna, como externa. Será importante valorar los posibles riesgos asociados a dichas actuaciones y sus impactos reales, pensando en los nuevos cambios que previsiblemente puedan suceder.

En situación de crisis como la que ha supuesto la pandemia, las organizaciones podrían plantearse las siguientes preguntas:

¿Se ha modificado la misión para dar respuesta a las nuevas necesidades?

¿La supervivencia prima sobre otras consideraciones?

¿Las medidas de respuesta pueden comprometer la sostenibilidad de la organización?

¿Se mantienen los niveles habituales de control interno?

¿Se toman suficientes medidas de protección para las personas de la organización?

¿Se incrementan los niveles de comunicación interna para cohesionar la organización?

¿Se comunican externamente las necesidades y las medidas tomadas por la organización?

¿Existe suficiente conocimiento de los nuevos requisitos legales y regulatorios aplicables a la actividad de la organización?

 

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VOLVER A LO ESENCIAL, SOLTAR LO QUE NO APORTA VALOR

Cuando arrecian las tormentas perfectas, cuando las crisis profundas e insidiosas nos hacen parar para resguardarnos o, por contra, nos impelen a la acción redoblada, exponiéndonos a riesgos inéditos y nos obligan a doblegar automatismos nunca cuestionados, sin predecir, además, hasta cuándo durará la excepcionalidad, un segundo cerebro, otra conciencia se pone en marcha por su cuenta para sacar conclusiones y plantear interrogantes.

En una situación excepcional como esta, de riesgo e incertidumbre, para seguir con la vida y cubrir las necesidades de las personas y colectivos de las organizaciones sociales, ha parecido sensato hacer, en tiempo récord, un repliegue estratégico provisional y hacer sólo y exclusivamente lo que consideramos esencial y dejar suspendido lo que parece más secundario; utilizar los recursos de una manera muy eficiente; planificar y coordinar la acción de manera colectiva con sistemas de comunicación tecnológica haciendo otra versión del trabajo en equipo; acompañar y animar a los distintos grupos de interés; indagar otra forma de estimular solidaridades; descubrir recursos comunitarios que quizás antes no habíamos visto; reivindicar la esencialidad de los servicios sociales…

Así, ese segundo cerebro, a través del cual aprendemos las cosas importantes que nos transforman a mejor, a medida que vamos experimentando y sintiendo esta nueva realidad, va viendo nuevas cosas y haciéndose preguntas poderosas que tienen que ver con lo que es (debe ser) esencial, que serán valiosas para cuando vuelva la calma. Preguntas como éstas:

– De las nuevas cosas que estamos haciendo o de las nuevas maneras de hacer las que antes hacíamos, y que hemos aprendido a hacer en la situación actual, ¿con cuáles habría que quedarse para mantenerlas en el tiempo?

– ¿Todas las cosas que hacíamos antes del estado de alarma era necesario hacerlas? ¿Cuáles sí, cuáles no y cuáles, transformándose, lo podrían ser?

– Probablemente, hayamos empezado a experimentar nuevas posibilidades o nuevas colaboraciones o relaciones, ya sea en el marco de la organización o en el entorno. ¿Cuáles nos descubren un nuevo potencial que no conocíamos porque eran territorio inexplorado y parece que merecería probar e innovar?

– ¿Qué procesos organizacionales han mejorado o han empeorado? ¿Cuáles debemos apuntalar o potenciar? ¿Cuáles cambiar? En liderazgo, calidad, trabajo en equipo, innovación, participación, sostenibilidad, identidad…

Son preguntas típicas de organizaciones ávidas por aprender. Se trata de aprovechar “el regalo” de la crisis y de tomar conciencia colectiva, juntos, de aquello que sobra, por superfluo, rutinario o innecesario, y de aquello que falta, por esencial y por eficiente.

Claro que parece sensato, para saber que sobra o que falta desde lo que consideramos esencial, hacernos las preguntas contrastando con nuestros referentes de identidad troncales que representan nuestra esencia: con nuestra Misión, nuestra Visión y nuestros Valores.

Aunque cabría preguntarse también si, con lo que estamos aprendiendo en la pandemia, no habría que plantearse modificaciones en tales referentes de nuestra identidad. Es decir, si hemos mutado en algo la identidad.

 

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LAS PRIORIDADES, ¿NUEVA VISIÓN ESTRATÉGICA?

 

Hace años me encontré con el concepto de “estrategia emergente”. Henry Mintzberg, quien lo acuña en sus obras, la define como aquella estrategia que no responde a lo sistemático ni a lo continuo ni a lo regular ni a lo esperable. Frente al mundo de la deliberación (la que llama “estrategia deliberada”), la “estrategia emergente” es aquel patrón involuntario de comportamiento de una organización; la respuesta no prevista, no anticipada, pero eficaz, que permite afrontar las circunstancias que toca vivir.

Para cierto tipo de pensamiento clásico en el campo de la estrategia y de la planificación este concepto de “estrategia emergente” es un oxímoron: si es estrategia, no puede ser emergente; y si es emergente, no puede ser estrategia. Sin embargo, Mintzberg nos plantea que la estrategia no siempre requiere un lugar de llegada claro y detallado, o una planificación sistemática, o una ruta preestablecida. Es más, dice que la mayor verdad en las planificaciones tradicionales, quizá la única segura, es que lo que hemos previsto que ocurra no va a ocurrir.

El tsunami que hemos vivido (y seguimos viviendo) con el COVID19 nos muestra con claridad esto que anunciaba Mintzberg. Las estrategias —pensadas, escritas, previstas, perfectamente diseñadas— que llenaban nuestras organizaciones tal vez no hayan servido para “surfear esta ola”. Hemos tenido que reaccionar estratégicamente, aunque sin planificación; avanzando, pero sin saber el destino, entre claroscuros que se han ido iluminando a medida que obtenemos más información sobre el contexto, y con intuiciones de trazo grueso más que recogiendo detalles de pincel fino.

Imagen de https://www.pinterest.es/bvincejoseph/card/
 

Un trazo grueso que sólo es posible con el desarrollo del olfato: nos permite saber leer las emergencias, todo lo nuevo que emerge, y convertirlo en aprendizaje que nos sirve para una visión estratégica que no es estática, que cambia en función de la realidad que vivimos y experimentamos. Seguramente podemos decir que a más “estrategia emergente”, usando el concepto con el que iniciábamos esta reflexión, más olfato se necesita. O lo que es casi lo mismo, a más desorden, más sentido de la orientación. Paradójico, ¿no?

Volviendo a Mintzberg, él apuesta por organizaciones que, sin una estrategia definida, desarrollen capacidades para identificar lo que ocurre en su entorno y tengan suficiente sensibilidad para mirar más allá de sus certezas.

 

Organizaciones que conecten con la profundidad de las necesidades e intenciones con las que se encuentran cada día y, a partir de ellas, tomen decisiones y las conviertan en sus prioridades.

¿Hemos podido desarrollar estas capacidades en nuestra organización a lo largo de estas semanas? Si es así, parece que estamos en la senda correcta, ¡aprovechemos esta oportunidad! ¡Reflexionemos! ¡Preguntémonos, ¿y si…?!

  • ¿Y si, a partir de ahora, pensamos nuestras estrategias oteando el horizonte y el entorno, definiendo prioridades, y modificándolas según lo que la realidad nos va mostrando?
  • ¿Y si, a partir de ahora, incorporamos esta nueva manera de “hacer estrategia” (más flexible, más adaptativa) a nuestra organización?
  • ¿Y si, a partir de ahora, tomamos conciencia de que la realidad imprevista nos regala aprendizajes valiosísimos que se pueden convertir en grandes tesoros para nuestro futuro?
  • ¿Y si, a partir de ahora, soltamos la necesidad de sentir suelo firme bajo nuestros pies para abrirnos a la seguridad de que vivimos en una “adaptación continua”?
  • ¿Y si…?
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Carta del juego Dixit

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AUTODIAGNÓSTICO DE LA CALIDAD – Analiza y descubre la madurez de tu entidad

Decía W. EDWARDS DEMING «Sin datos, sólo eres otra persona con una opinión.» Y añade PETER F. DRUCKER que «La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero una estructura equivocada es una garantía de fracaso.»

Desde ICONG no podemos mejorar esas ideas, pero sí contribuir a que las entidades más pequeñas y medianas del Tercer Sector puedan tomar decisiones basadas en datos y también apoyar la generación de estructuras y sistemas de gestión donde la calidad sea el eje principal.

Para ello, hemos diseñado una herramienta de autodiagnóstico que os presentamos AQUÍ . Se trata de una herramienta a utilizar por las entidades para estimar de una manera autónoma y no dirigida, el punto en el que se encuentran de desarrollo y madurez su sistema de gestión de la calidad, y así conocer si está preparada para afrontar un proceso de certificación.

Y no sólo eso, también os ofrecemos pistas, orientaciones y avisos sobre qué ámbitos es necesario que os pongáis a trabajar y cuáles parece que ya se están cumpliendo para poder optar a una certificación.

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